La Gestión del Portfolio Safe y sus correspondientes métricas. Una vez establecida la gestión Ágil del portfolio; definido tanto el sistema de trabajo kanban, como los roles y responsabilidades, así como los eventos o reuniones (todo en base a los principios de gestión que fundamentan la metodología SAFe), podemos considerar que, el sistema de trabajo está operativo. Pero ¿qué debemos hacer a continuación? Como si de cualquier otro sistema de gestión se tratara, una vez activado, es necesario llevar a cabo una serie de acciones de seguimiento (para comparar el avance respecto las líneas de base (objetivos establecidos)) y control (para implementar medidas correctivas si fuera necesario). Nada de lo anterior sería posible sin un sistema de indicadores o métricas. Es por ello, que en esta tercera parte nos centraremos en las métricas del Portfolio.
Las métricas en la Gestión del Portfolio SAFe
Gracias el enfoque de trabajo Ágil, que incluye entre otras: sistemas Kanban, los timebox o cajas de tiempo, o el feedback constante, es relativamente sencillo obtener métricas y llevar a cabo el seguimiento.
Al respecto, SAFe establece un conjunto de métricas que se utilizan para evaluar el progreso hacia los objetivos técnicos y de negocio de los diferentes niveles que establece la metodología: portfolio, large solution, program y team
Además, existen otras prácticas complementarias como DevOps o la entrega contínua, que facilitan aún más el seguimiento al establecer todavía más “elementos” para medir, y permiten, por tanto, un mejor seguimiento y control de las iniciativas. No obstante, todas estas medidas son secundarias con respecto al objetivo principal: centrarse en la entrega rápida de soluciones de alta calidad.
1. Mapa de la cadena de Valor
El Mapa de la Cadena de Valor conocido también como Value Stream Map (VSM), es una técnica muy sencilla que sirve para representar el flujo actual de la cadena de valor.
Se trata de una técnica clave que contribuye a alcanzar un mejor entendimiento de las fases y del flujo del proceso de gestión, así como identificar las actividades que no agregan valor al proceso.
En nuestro caso resulta fundamental para identificar cuellos de botella en el sistema. En este sentido, es importante prestar atención a la relación entre la suma de los tiempos de trabajo de valor agregado y el tiempo de entrega general. Es un buen indicador del progreso y la madurez de nuestra iniciativa de transformación Lean-Agile.
Observa el diagrama siguiente, y presta atención al tiempo que se dedica al “Trabajo” (Work) y a la “Espera” (Wait), en cada uno de los procesos o fases del sistema.
2. Diagrama de Flujo Acumulado
Se trata de uno de los instrumentos más potentes de Kanban; permite hacer una lectura rápida sobre “el fluir” del flujo que se representa,
y tomar decisiones para favorecer el flujo. Recuerda, el objetivo de la Agilidad es optimizar el flujo, reduciendo los tiempos de ciclo y acortando los tiempos de entrega.
A partir de una buena comprensión y diseño del flujo de valor, podría definirse un sistema kanban preliminar. Este sistema, proporcionará el conjunto métrico más importante: el Diagrama de Flujo Acumulativo (Cumulative Flow Diagramme, CFD) del sistema Kanban del Portfolio.
3. Informe de progreso de las Épicas
El Informe de Progreso de las Épicas sirve, como su propio nombre indica para llevar a cabo el seguimiento de las mismas. Es una métrica bastante similar a la de proyectos más tradicionales.
¿Recuerdas el concepto de Épica en SAFe? Las Épicas hacen referencia al elemento con el que se trabaja a nivel de Portfolio en SAFe. Las Épicas funcionan como una especia de contenedor para una iniciativa de desarrollo de soluciones lo suficientemente grande como para requerir un análisis, la definición de un Producto Mínimo Viable (MVP) y la aprobación financiera antes de su implementación. La implementación se produce en varios Incrementos de programa (PI) y sigue el ciclo de «compilación-aprendizaje-aprendizaje» del inicio Lean.
En la Figura puede observar un Informe de Progreso de las Épicas. Observa la primera estimación del tamaño del trabajo (línea roja) en comparación con la estimación actual. Además, pude comprobarse cuanto trabajo se ha completado en comparación con la estimación original.
4. Diagrama Burn Up de Coste y Valor
A la hora de gestionar el progreso de las Épicas desde una perspectiva Lean-Agile, como la que se plantea, es importante prestar atención al Principio #4 de SAFe: “Construir de manera incremental con ciclos de aprendizaje rápidos e integrados”. Ello, implica la necesidad de comparar el Weighted Short Job First (WSJF)[1] del resto de la Épica, con el WSJF de las Épicas nuevas o del resto del Backlog.
Para visualizar esto, podemos usar las métricas BurnUp del Coste y BurnUp del Valor para Épicas o paquetes de Épicas, tal como se muestra en el diagrama siguiente.
[1] El WSJF es una técnica empleada en el marco SAFe para la priorización del trabajo. La fórmula empleada en SAFe, es algo más compleja que la desarrollada inicialmente por Don Reinertsen, que representa el valor de la demora, y solo constaba de dos partes: WSJF = Coste del retraso / Duración. Apareció por primera vez en el libro The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development (2009).
Ambas gráficas muestran el coste, ya sea de una Épica o de un conjunto de Épicas; la línea azul hace referencia al “coste” en el sentido tradicional, y la verde al “coste de la demora”, que es uno de los valores que debe calcularse para las Épicas cuando se realizan las estimaciones a muy alto nivel. No hay que confundirlo con el coste de oportunidad.
Cuando se trabaja con equipos estables, el Burn Up del Coste es típicamente lineal, mientras que el Burn Up de Valor crece rápidamente al principio, ya que se desarrollan y se entregan las features y Épicas más pequeñas y valiosas. La relación entre el valor del “Costo de Demora” (Cost of Delay, CoD) y el “Costo” habitualmente empeora con el tiempo y por ello, en la mayoría de los casos, se finaliza la implementación con menos del 100% del alcance total.
Este enfoque, difiere bastante de una gestión más tradicional de proyectos, en la que se perseguirá completar al 100% el alcance del proyecto planteado inicialmente.
La semana que viene publicaremos la cuarta y última parte de la serie: la implementación de la gestión del portfolio.
